Kaip „Walmart“ modelis laimi „Kasdien mažomis kainomis“

„Walmart“ (WMT) sėkmė yra legendos dalykas. Bet jos mistikos sėkmės pagrindas nėra mistika. „WalMart“ sugebėjimas pateikti klientams „žemas kasdienes kainas“ ir buvimas milžiniško dydžio bei įtakos ekonomine ir politine jėga yra proceso, kuris buvo paremtas kai kuriais pagrindiniais principais ir procedūromis, rezultatas. „Walmart“ istorijos ir dabartinių operacijų peržiūra padeda investuotojams suprasti metodiką, leidžiančią šiai didelei grandinei daryti tai, kas, kaip žinoma, geriausiai - parduoti pigiai.

Nuo 2019 m. Kovo mėn. Vis daugiau šalių „Walmart“ valdo daugiau nei 11 695 mažmeninės prekybos vienetus pagal reklaminių antraščių skaičių ir turi dar keliose elektroninės prekybos svetaines. Joje dirba milijonai asocijuotų asmenų visame pasaulyje, iš kurių daugiau nei milijonas gyvena JAV. Pranešama, kad per fiskalinius metus, pasibaigiančius 2018 m. Sausio mėn., Tai sudarė 500 milijardų dolerių. Taip pat pažymėta, kad „Walmart“ pajamos sudarė 81% to, ką sako Nacionalinė restoranų asociacija. visos JAV restoranų pramonės, pagamintos 2013 m. Iš tikrųjų „ Walmart Effect“ autorius Charlesas Fishmanas pažymėjo, kad pati įmonė sudaro 2% JAV ekonomikos. (Apie tai skaitykite: Kaip „Wal-Mart“ uždirba pinigus .)

2018 m. Kovo 29 d. Buvo pranešta, kad „Walmart“ dalyvavo pradinėse derybose dėl JAV sveikatos draudiko „Humana Inc.“ pirkimo, pranešė WSJ.

Fondo filosofija ir pirmieji žingsniai

Kiek stulbinantis, „Walmart“ statusą galima priskirti prie to, kaip ji prasidėjo - požiūrio, kurio laikėsi jos įkūrėjas Samas Waltonas, kuris 1950 m. Atidarė savo pirmąją penkių ir penkių monetų parduotuvę, kurdamas verslo modelį, kurio pagrindinis tikslas buvo išlaikyti kainas kaip kuo žemiau. Ši žemų kainų siūlymo strategija buvo pagrįsta kitu kertiniu akmeniu, kuriuo grindžiamas didelis „Walmart“ pranašumas: mastu / tūriu. Waltonas žinojo, kad net jei jo pelnas yra mažesnis nei konkurentų, jis gali už tai kompensuoti per savo pardavimų apimtį. Laikui bėgant šis kiekis leistų pasiekti masto ekonomiją ir pasiekti tokią derybinę galią, kuri leistų „Walmart“ pakeisti tiekimo sektorių ir mažmeninės prekybos aplinką, kad jis atitiktų savo sukurtas schemas.

Trečiasis principas, kuriuo Waltonas grindė savo veiklą, yra veiklos sąnaudų minimizavimas. Waltonas griežtai laikė kumštį ir suspaudė centus. Pastebėta, kad jis toliau vairavo seną pikapą ir dalydavosi biudžetiniais viešbučio kambariais verslo kelionėse, net po to, kai dėl „Walmart“ sėkmės įgijo didelius turtus.

Vis dėlto verta paminėti, kad šis modelis, pagamintas mažomis kainomis, dideliu mastu ir kuo mažesnėmis sąnaudomis, niekada nebuvo pakeistas, o vietoj to įgavo pagreitį, remdamasis kiekviena sėkme, todėl vis platesnis operacijų pasiskirstymas ir nuolatinis didinant šio mažmeninės prekybos įmonės finansinį svertą, kuris savo ruožtu panaudotų gautą galią, kad įgytų dar daugiau įtakos ir suteiktų dar mažesnes, dar didesnio masto, kainos sau, dar mažesnes sąnaudas. Rezultatas vieniems atrodo puikus prekybos kalnas, kitiems - negailestingas samdinių monstras.

„Walmart“ šiuolaikinės operacijos: strategijos ir sistemos, sukurtos remiantis originaliu modeliu

„Walmart“ ir toliau siūlo labai mažas kainas, o tai įmanoma dėl (1) didžiulės pardavimo apimties, kuri įmanoma dėl jo veiklos išplitimo ir plačios klientų bazės, (2) tiekimo grandinės valdymo sistemos, kuri padidina efektyvumą ir sumažina išlaidas., 3) sumažinant pridėtines ir eksploatavimo išlaidas ir 4) pasinaudojant savo derybinėmis galiomis, kad priverstų tiekėjus sumažinti kainas:

1. Pardavimų apimtis, veiklos sritis ir platus klientų ratas : „Walmart“ sugebėjo užfiksuoti didžiulę rinkos dalį parduodama beveik viską ir būdama beveik visur. Ji stengėsi patenkinti įvairių rinkos segmentų paklausą ir pateikti didžiulį pirkimo galimybių, suspaustų į vieną vietą, skaičių. Jis iš tikrųjų turi kelių parduotuvių formatą, praplečiantį jo pasiekiamumą rinkoje, ir parduoda prekes per keturių tipų parduotuves: nuolaidų parduotuves, „Walmart Supercenters“, „Sam's Club“ sandėlius (kuriuose prekiaujama biriais daiktais) ir kaimynystės rinkas.

Taip pat verta paminėti, kad, kaip pastebėjo Charlesas Fishmanas, 90% amerikiečių gyvena 15 mylių atstumu nuo „Walmart“ parduotuvės. Parduotuvė „WalMart“ egzistuoja visur, kur ji gali padidinti savo skverbimąsi į klientų gyvenimus ir padidinti pirkimo tikimybę.

Didelė pardavimų apimtis leidžia uždirbti nemažą pelną, net tais atvejais, kai atskirų prekių marža gali būti mažesnė nei konkurentų.

2. Tiekimo grandinės valdymas, pagrįstas elektronine informacija apie gaminį, pardavėjo vaidmuo paskirstant ir sandėlius išdėstant : „ Walmart“ turi tiekimo grandinės sistemą, kuri daugelį ketvirčių laikoma viena iš technologiškai pažangiausių ir efektyviausių. Nesvarbu, ar tai buvo brūkšniniai kodai, ar RFID žymės (radijo dažnio atpažinimo technologija), „WalMart“ buvo pradininkas kurdamas išsamią informaciją apie gaminį elektroniniu būdu pridedant prie gaminių, kad tokią informaciją būtų galima perduoti į savo duomenų bazę ir informuoti apie atsargų valdymo sistemą. Tikslas, anot vieno komentatoriaus, buvo įvaldyti meną žinoti, ko reikia, kiek reikia ir kada reikia. Pranešama, kad per pirmuosius aštuonis 2005 m. Mėnesius „Walmart“ parduotuvėse RFID sumažėjo 16%.

Kita pagrindinė „Walmart“ strategija yra jos žingsnis devintajame dešimtmetyje tiesiogiai bendrauti su gamintojais. Tuo metu tiekėjai buvo atsakingi už atsargų tvarkymą jos sandėliuose. Teigiama, kad šis atsakomybės už atsargų valdymą perkėlimas iš „Walmart“ į tiekėjus, kurie sudarė pardavėjo valdomą atsargų sistemą, sukūrė sklandesnį atsargų srautą su mažiau pažeidimų ir padėjo užtikrinti, kad pirkėjų prašomi produktai visada buvo prieinami lentynos. Visa tai lėmė ekonomiškesnį procesą, nes šios santaupos taip pat tapo mažesnėmis kainomis „Walmart“ parduotuvėse.

Tokia informacija kaip pardavimo vietos duomenys, sandėlio inventorius ir realiojo laiko pardavimai yra siunčiami į centralizuotą duomenų bazę, kurioje yra bendrai naudojami tiekėjai, kurie žino, kada reikia išsiųsti daugiau produktų. Remiantis „CIO online“ duomenimis, „Walmart“ taip pat turi didžiausią privačią palydovų sistemą, leidžiančią lengvai perduoti šią informaciją visiems jos tiekimo grandinės proceso dalyviams ir leidžiančią perduoti balso ir duomenų ryšius tarp visų įmonės padalinių ir biurų įvairiose vietose.

„Walmart“ tiekimo grandinės strategijos ir paskirstymo tinklo ekonominis efektyvumas taip pat yra beveik 160 platinimo centrų, kurie užima beveik 120 milijonų kvadratinių pėdų ir yra ne toliau kaip 130 mylių nuo jų tiekiamų parduotuvių, išdėstymas. (Regioniniai paskirstymo centrai buvo išdėstyti vietose, kuriose siūlomos mažesnės darbo ir transportavimo išlaidos.) Taigi jie savo sandėliuose galėjo atlikti kryžminį dokų sujungimą - procesą, kurio metu produktai iš sunkvežimio paimami jį pristačius ir supakuoti į sunkvežimis važiavo į parduotuvę, negaišdamas laiko sandėlyje. Tai savo ruožtu sumažino atsargų saugojimo išlaidas ir sumažino transportavimo sąnaudas.

Visa tai padidina efektyvumas yra tas, kad ankstyvaisiais metais „Walmart“ laikėsi atgalinės plėtros strategijos, prieš įžengdama į didmiesčius, pirmiausia atidarydama parduotuves mažuose kaimo miesteliuose. Dėl to sumažėjo veiklos išlaidos ir buvo užtikrinta, kad visos parduotuvės buvo nutolusios kiek daugiau nei šimtą mylių nuo jų platinimo centrų. Konkurentams, sutelkiantiems dėmesį į didelius miestus, tapo nebeprivaloma patekti į regionus, kuriuos „Walmart“ jau buvo prisotinę. Tai sudarė kliūtis patekti į šalį.

„Walmart“ taip pat naudojasi savo sunkvežimių parku ir vairuotojais, kuriems reikalaujama trejų metų ir 250 000 mylių vairavimo patirties. Visų šių tiekimo grandinės mechanizmų poveikis „Walmart“ pranašumui ir jo galimybei pasiūlyti mažesnes kainas yra akivaizdus. Iki 1989 m. Jos platinimo išlaidos sudarė 1, 7% jos pardavimų, arba mažiau nei pusę „Kmart“ išlaidų, ir tik šiek tiek mažiau nei trečdalis to, ką išleido „Sears“ (SHLD) - pranešė „ Arkansas Business“ .

3. Viršutinių ir eksploatacinių išlaidų sumažinimas : Tęsdamas pigių operacijų modelį „Walton“, „Walmart“ vis tiek išlaiko mažas išlaidas. Pranešama, kad jos vadovai skraido autobusais ir dalijasi viešbučio kambariais su kolegomis. Jos nedidelis darbo užmokestis ir nedidelės naudos sveikatos priežiūros planai, siūlomi rango darbuotojams, buvo paviešinti ir už juos protestavo, nors reikėtų pažymėti, kad įmonė 2018 m. Sausio mėn. Paskelbė, kad padidins pradinį atlyginimą savo darbuotojams iki 11 USD per valandą. (Žr. Privalumai darbuotojams: kaip žinoti, ką pasirinkti .) Bendrovė netgi buvo apkaltinta, kad reikalavo, kad valandiniai darbuotojai dirbtų viršvalandžius, negaudami atlyginimo. Kai kurių politikos institutų tyrėjai spėliojo, kad kiekvienas „Walmart“ bendradarbis dirba nuo 1, 5 iki 1, 75 konkurentų darbuotojų. Taip pat buvo teigiama, kad tikimasi, kad „Walmart“ darbuotojai išlaikys minimalias išlaidas, net ir už pastatų šildymą bei aušinimą.

4. Pasinaudodama savo derybine galia, priversdama tiekėjus sumažinti kainas : Daugelis gerai žinomų kompanijų pasikliauja „Walmart“ daugiau nei 20% savo pajamų. „Walmart“, kaip svarbiausias daugelio mūsų vartojimo prekių tiekėjas ir mažmenininkas, turi didelę galią virš jų esminių galimybių ir iš tikrųjų šią galią turi beveik visose JAV plataus vartojimo prekių pramonės įmonėse laikydamasis žemų kainų strategijos (ekspertai). Apskaičiuokite, kad „Walmart“ pirkėjai sutaupo mažiausiai 15% įprastų prekių krepšelių), „Walmart“ nuolat ragina savo tiekėjus mažinti kainas. „ Walmart Effect“ autorius Charlesas Fishmanas aptaria, kaip keturių pakuočių GE lempučių kaina per 5 metus sumažėjo nuo 2, 19 USD iki 88 centų.

Tiekėjų spaudimas mažinti kainas lėmė atleidimus tam tikrose gamyklose, gamybos sąnaudų ir procesų pokyčius ir net gamybos procesų perkėlimą į tokias užsienio šalis kaip Kinija, kur darbo jėga yra pigi.

Aiškus tokio slėgio taikymo rezultatų pavyzdys yra „Lakewood Engineering & Manufacturing Company“, ventiliatorių gamintojas Čikagoje. Dešimtojo dešimtmečio pradžioje 20 colių ventiliatoriaus kaina buvo 20 USD. Po to, kai „Walmart“ paskatino mažinti kainą, „Lakewood“ automatizavo savo gamybos procesą, dėl kurio darbuotojai buvo atleisti. Ji taip pat darė spaudimą savo tiekėjams mažinti dalių kainas ir atidarė gamyklą Kinijoje, kurioje darbuotojai uždirbo 25 centus per valandą. Iki 2003 m. Ventiliatoriaus kaina „Walmart“ buvo nukritusi iki 10 USD.

Esmė

Pastarosios dvi strategijos šiek tiek sugadino „Walmart“ įvaizdį visuomenės akivaizdoje ir neabejotinai paveikė kai kuriuos pirkėjų pasirinkimus pirkti, tačiau kyla klausimas, ar vartotojų siekis produkto, kurį palaiko sąžiningas procesas, atsveria jų norą gauti geras kainas.

Galima būtų pasakyti, kad vartotojai, turintys daugiau disponuojamų pajamų, yra labiau linkę rinktis socialinę atsakomybę atspindinčius pirkimus. Vis dėlto kitiems vartotojams yra galimybė išmokti nedidelį atlyginimą ir tokiais atvejais laimi „Walmart“ žemų kainų strategija. Yra ir kitų klausimų. Ar mažėja viduriniosios klasės dydis, ta „Walmart“ rinkos segmento dalis, turinti daugiau disponuojamų pajamų ir daugiau norinti reikalauti sąžiningos politikos?

Aišku, kad Sam Waltonas, pasak p. Charleso Fishmano, tikėjo, kad amerikiečiai pakeis savo elgesį, kad sutaupytų šiek tiek pinigų, ir „Walmart“ tiekimo grandinės mechanizmą, verslo modelį ir tiekėjų derybų banką, kad tai yra tiesa.