4 didžiausios susijungimų ir įsigijimų katastrofos

Susijungimų ir įsigijimų (M&A) pranašumai, be kita ko, apima:

• Produktų ir paslaugų pasiūlos įvairinimas
• Padidėjęs augalų pajėgumas
• Didesnė rinkos dalis
• Operatyvinių žinių panaudojimas ir moksliniai tyrimai bei plėtra (R&D)
• Finansinės rizikos sumažinimas

Jei susijungimas vyks sėkmingai, naujoji įmonė turėtų įvertinti, nes investuotojai tikisi, kad sinergijos bus įgyvendintos, sukurdamos sutaupytas sąnaudas ir (arba) padidindamos naujojo ūkio subjekto pajamas.

Tačiau ne kartą vadovai susiduria su dideliais kliūtimis po to, kai susitarimas bus baigtas. Kultūriniai susirėmimai ir velėnos karai gali užkirsti kelią tinkamai įgyvendinti integracijos planus. Gali atsirasti įvairių sistemų ir procesų, susilpninti įmonės prekės ženklą, pervertinti sinergiją ir nesuvokti tikslinės įmonės verslo. Tai gali sunaikinti akcininkų vertę ir sumažinti įmonės akcijų kainą po sandorio. Šiame straipsnyje pateikiami keli pastarojo meto įvykdytų sandorių pavyzdžiai. (Sužinokite, kas yra įmonių restruktūrizavimas, kodėl įmonės tai daro ir kodėl tai kartais neveikia skyriuje „Susijungimų ir įsigijimų pagrindai“).

Niujorko centrinis ir Pensilvanijos geležinkelis

1968 m. Niujorko centrinis ir Pensilvanijos geležinkeliai susijungė ir sudarė „Penn Central“, kuri tapo šešta pagal dydį korporacija Amerikoje. Tačiau tik po dvejų metų bendrovė sukrėtė Wall Street, pateikdama paraišką dėl bankroto apsaugos, ir tapo tuo metu didžiausiu korporacijų bankrotu per visą Amerikos istoriją.

Geležinkelio keliai, kurie buvo aršūs pramonės konkurentai, savo šaknis nustatė nuo XIX amžiaus pradžios iki vidurio. Vadovybė pastūmėjo susijungimą šiek tiek desperatiškai bandydama prisitaikyti prie nepalankių pramonės tendencijų. Geležinkeliais, eksploatuojamais ne šiaurės rytų JAV, paprastai buvo užtikrintas stabilus tolimų prekių vežimo verslas, tačiau tankiai apgyvendinti šiaurės rytai, sutelkdami sunkiąją pramonę ir įvairius vandens kelių gabenimo punktus, turėjo įvairesnių pajamų srautą. Vietiniai geležinkeliai aptarnaujami kasdien važinėjantiems priemiesčiais, ilgesnio atstumo keleiviais, greitojo krovinio ir birių krovinių tarnyba. Dėl šių pasiūlymų buvo gabenami mažesniais atstumais ir gauta mažiau nuspėjamų, didesnės rizikos pinigų srautų šiaurės rytuose esančiam geležinkeliui.

Problemų daugėjo per dešimtmetį, kai vis daugiau vartotojų ir verslo įmonių pradėjo rinktis vairavimo ir sunkvežimių transporto priemones, naudodamiesi naujai nutiestais plačiajuosčiais greitkeliais. Pervežant trumpus atstumus taip pat reikėjo daugiau personalo valandų (taigi patiriamos didesnės darbo sąnaudos), o griežtas vyriausybės reglamentas apribojo geležinkelio įmonių galimybes pakoreguoti siuntėjams ir keleiviams taikomus tarifus, todėl, atrodo, kad vienintelis būdas sumažinti išlaidas po susijungimo yra vienintelis būdas paveikti dugną. linija teigiamai. Žinoma, dėl to sumažėjęs aptarnavimas tik padidino klientų praradimą.

„Penn Central“ klasikinį išlaidų mažinimo atvejį pristato kaip „vienintelę išeitį“ ribotoje pramonėje, tačiau tai nebuvo vienintelis veiksnys, prisidėjęs prie jo nykimo. Kitos problemos apėmė prastą numatymą ir ilgalaikį planavimą abiejų bendrovių vadovybės ir valdybos vardu, pernelyg optimistiškus lūkesčius dėl teigiamų pokyčių po susijungimo, kultūros susidūrimą, teritorializmą ir prastą planų integruoti skirtingus įmonių procesus ir sistemas įgyvendinimą.

Quakerio avižos ir snapas

„Quaker Oats“ sėkmingai valdė plačiai populiarų gėrimą „Gatorade“ ir manė, kad jis galėtų tą patį padaryti su „Snapple“ populiariomis arbatos buteliuose ir sultimis. 1994 m., Nepaisant „Wall Street“ perspėjimų, kad įmonė moka per daug 1 milijardą dolerių, bendrovė įsigijo „Snapple“ už 1, 7 milijardo dolerių pirkimo kainą. Be permokėjimo, vadovybė sulaužė pagrindinį susijungimų ir įsigijimų įstatymą: įsitikinkite, kad žinote, kaip valdyti įmonę, ir suteikite operacijai specifinių pridėtinės vertės įgūdžių rinkinių ir žinių.

Vos per 27 mėnesius „Quaker Oats“ pardavė „Snapple“ kontroliuojančiajai bendrovei tik už 300 milijonų dolerių arba 1, 6 milijono dolerių nuostolių už kiekvieną dieną, kai įmonei priklausė „Snapple“. Iki pardavimo datos „Snapple“ pajamos buvo maždaug 500 mln. USD, mažesnės nei 700 mln. USD tuo metu, kai įvyko įsigijimas.

„Quaker Oats“ vadovybė manė, kad tai galėtų sustiprinti santykius su prekybos centrais ir dideliais mažmenininkais; tačiau maždaug pusę „Snapple“ pardavimų sudarė mažesni kanalai, tokie kaip patogumų parduotuvės, degalinės ir susiję nepriklausomi platintojai. Įsigyjanti vadovybė taip pat susigundė „Snapple“ reklama, o skirtingos kultūros virto pražūtinga „Snapple“ rinkodaros kampanija, kuriai vadovavo vadovai, neprisitaikę prie jos prekės ženklo jautrumo. Anksčiau populiarios „Snapple“ reklamos praskiedė netinkamus rinkodaros signalus klientams.

Nors šie iššūkiai pribloškė „Quaker Oats“, grandioziniai konkurentai „Coca-Cola“ (KO) ir „PepsiCo: PEP“ pradėjo užribį konkuruoti dėl naujų produktų, kurie suvalgydavo dėl „Snapple“ padėties gėrimų rinkoje.

Kaip bebūtų keista, šis nekontroliuojamas sandoris turi teigiamą aspektą (kaip ir daugumoje nekontroliuojamų sandorių): įgijėjas galėjo kompensuoti savo kapitalo prieaugį kitose vietose nuostoliais, atsirandančiais dėl blogo sandorio. Šiuo atveju „Quaker Oats“ sugebėjo susigrąžinti 250 mln. USD kapitalo prieaugio mokesčius, kuriuos sumokėjo už ankstesnius sandorius, dėl nuostolių, susijusių su „Snapple“ įsigijimu. Tačiau tai vis tiek paliko nemažą dalį sunaikintos nuosavybės vertės. (Norėdami sužinoti, kaip kompensuoti kapitalo prieaugį individualiu lygmeniu, skaitykite „Ieškokite praeities nuostolių, kad būtų galima sužinoti būsimąjį pelną“).

„America Online“ ir „Time Warner“

AOL „Time Warner“ konsolidacija yra bene ryškiausias visų laikų nesėkmingas susijungimas. „Warner Communications“ susijungė su „Time, Inc.“ 1990 m. 2001 m. „America Online“ už 165 milijardus JAV dolerių įsigijo „Time Warner“ - tai buvo didžiausias verslo jungimas iki to laiko. Gerbiami abiejų bendrovių vadovai stengėsi išnaudoti žiniasklaidos ir interneto suartėjimą.

Tačiau netrukus po didelio susijungimo sprogo „dot-com“ burbulas, dėl kurio smarkiai sumažėjo bendrovės AOL padalinio vertė. 2002 m. Bendrovė pranešė apie stulbinantį 99 milijardų JAV dolerių nuostolį, kuris yra didžiausias visų laikų grynasis nuostolis, priskirtinas dėl AOL prestižo nurašymo.

Maždaug tuo metu vyravo varžybos surinkti pajamas iš interneto paieškos pagrįstos reklamos. AOL nepasinaudojo šiomis ir kitomis galimybėmis, tokiomis kaip didesnio pralaidumo jungčių atsiradimas dėl finansinių apribojimų įmonėje. Tuo metu AOL buvo telefono ryšio interneto prieigos lyderė; taigi, bendrovė siekė „Time Warner“ savo kabelių padalijimo, nes didelės spartos plačiajuosčio ryšio jungtis tapo ateities banga. Tačiau mažėjant telefono ryšio abonentų skaičiui, „Time Warner“ laikėsi interneto paslaugų teikėjo „Road Runner“, o ne rinkos AOL.

Turėdama konsoliduotus kanalus ir verslo padalinius, jungtinė bendrovė taip pat neatliko veiksmų dėl suartinto žiniasklaidos ir interneto turinio. Be to, AOL vadovai suprato, kad jų žinios interneto sektoriuje neišnaudoja galimybių valdyti žiniasklaidos konglomeratą, kuriame dirba 90 000 darbuotojų. Galiausiai, dėl politizuotos ir nuo velėnos apsaugotos Time Warner kultūros, kur kas sunkiau buvo įgyvendinti numatytą sinergiją. 2003 m., Apėmusi vidinį priešiškumą ir išorinį gėdą, bendrovė panaikino „AOL“ vardą ir tapo žinoma kaip „Time Warner“.

„Sprint“ ir „Nextel Communications“

2005 m. Rugpjūčio mėn. „Sprint“ įsigijo didžiąją „Nextel Communications“ akcijų paketą, įsigydamas 35 mlrd. Jie abu tapo trečia pagal dydį telekomunikacijų paslaugų teikėja, atsiliekančia už AT&T (T) ir „Verizon“ (VZ). Prieš susijungimą „Sprint“ rūpinosi tradicine vartotojų rinka, teikdama tarpmiestinius ir vietinius telefono ryšius bei belaidžius ryšius. „Nextel“ puikiai sekė verslo, infrastruktūros darbuotojų ir transporto bei logistikos rinkos, visų pirma dėl telefonų savybių, susijusių su spauda ir kalbėjimu. Gavusios prieigą prie viena kitos klientų bazių, abi bendrovės tikėjosi augti, pardavinėdamos kryžminius produktus ir paslaugas.

Netrukus po susijungimo daugybė „Nextel“ vadovų ir vidutinio lygio vadovų paliko įmonę, nurodydami kultūrinius skirtumus ir nesuderinamumą. „Sprint“ buvo biurokratinis; „Nextel“ buvo verslesnis. „Nextel“ buvo suderinta su klientų rūpesčiais; „Sprint“ turėjo siaubingą reputaciją klientų aptarnavimo srityje ir patyrė aukščiausią mušamumo procentą pramonėje. Vykdydama tokį komercializuotą verslą, įmonė nepasinaudojo šiuo kritiniu sėkmės veiksniu ir prarado rinkos dalį. Be to, makroekonominis nuosmukis paskatino klientus tikėtis daugiau iš savo dolerių.

Kultūriniai rūpesčiai paaštrino įvairių verslo funkcijų integracijos problemas. „Nextel“ darbuotojams, vykdant korekcinius veiksmus, dažnai tekdavo kreiptis į „Sprint“ aukštesniojo lygio atstovus, o pasitikėjimo ir pranešimų stoka reiškė, kad daugelis tokių priemonių nebuvo patvirtintos ar įvykdytos tinkamai. Susijungimo pradžioje abi bendrovės turėjo atskirą būstinę, todėl abiejų stovyklų vadovai tapo sudėtingesni.

„Sprint Nextel“ (S) vadovai ir darbuotojai nukreipė dėmesį ir išteklius bandydami derinti derinius operatyvinių ir konkurencinių iššūkių metu. Dėl bevielio ir interneto jungčių technologinės dinamikos reikėjo sklandžiai integruoti dvi įmones ir užtikrinti puikų vykdymą greitais pokyčiais. „Nextel“ buvo per didelis ir per daug skirtingas sėkmingam deriniui su „Sprint“.

„Sprint“ matė stiprų konkurencinį spaudimą iš „AT&T“ (įsigijo „Cingular“), „Verizon“ (VZ) ir nepaprastai populiarių „iPhone“ (AAPL). Mažėjant grynųjų pinigų iš operacijų ir reikalaujant didelių kapitalo išlaidų, įmonė ėmėsi išlaidų mažinimo priemonių ir atleido darbuotojus. 2008 m. Ji nurašė stulbinančius 30 milijardų dolerių vienkartinius mokesčius dėl prestižo sumažėjimo, o jos akcijoms buvo suteiktas nepageidaujamo statuso reitingas. Su 35 milijardų JAV dolerių kainų ženklu susijungimas neapsimokėjo.

Esmė

Svarstant sandorį, abiejų bendrovių vadovai turėtų išvardyti visas kliūtis, trukdančias realizuoti padidintą akcininko vertę po to, kai bus baigtas sandoris.

• Dviejų subjektų kultūriniai susidūrimai dažnai reiškia, kad darbuotojai nevykdo postintegracijos planų.
• Kadangi dėl nereikalingų funkcijų dažnai atleidžiami darbuotojai, išsigandę darbuotojai imsis apsaugos savo darbą, o ne padės darbdaviams „įgyvendinti sinergiją“.
• Be to, dėl sistemų ir procesų skirtumų verslo sujungimas gali būti sudėtingas ir dažnai skausmingas iškart po susijungimo.

Abiejų subjektų vadovai turi tinkamai bendrauti ir žingsnis po žingsnio ginti post-integracijos gaires. Jie taip pat turi būti suderinti su tikslinės įmonės prekės ženklu ir klientų baze. Naujoji įmonė rizikuoja prarasti savo klientus, jei vadovybė bus suvokiama kaip atskira ir nenuosekli klientų poreikiams.

Galiausiai įsigyjančios bendrovės vadovai turėtų vengti mokėti per daug už tikslinę įmonę. Investicijų bankininkai (kurie dirba su komisiniais) ir vidaus sandorių čempionai, abu ištisus mėnesius dirbę prie numatomo sandorio, dažnai sieks sudaryti sandorį „tam, kad viskas būtų padaryta“. Nors jų pastangos turėtų būti pripažintos, tai nedaro teisingumo įsigyjančios grupės investuotojams, jei sandoris galiausiai neturi prasmės ir (arba) vadovybė moka per didelę įsigijimo kainą, viršijančią numatomą sandorio naudą.